À l’heure où nous vivons une crise sanitaire qui impacte l’activité de nombreuses entreprises et, de ce fait, le quotidien des collaborateurs, maintenir l’engagement de ces derniers est vital aussi bien pour la santé de votre organisation que pour la santé de votre personnel. En effet, le désengagement des salariés représente chaque année un coût financier majeur pour de nombreuses entreprises. Et l’on ne parle pas ici d’une perte financière de quelques centaines d’euros : il s’agit de milliers d’euros. Selon les conclusions de l’étude de l’IBET (Indice de Bien-Être au Travail) de 2020, le coût du désengagement est de 14 840€ par an et par salarié. 

Additionnez ce chiffre au nombre de collaborateurs désengagés et les coûts deviennent colossaux. Les conséquences induites peuvent être désastreuses pour votre entreprise.

Toutefois, le désengagement se manifeste par une baisse d’implication des collaborateurs dans leur travail et dans l’organisation. Il est bien souvent difficile à détecter et à mesurer tant ses signaux sont discrets et “subtils”. 

Heureusement, ce scénario « catastrophe » peut être évité grâce à une collaboration étroite entre le service des Ressources Humaines (RH) et le service financier. Dans un premier temps, leurs missions consistent à détecter les signes avant-coureurs de désengagement des salariés, perceptibles au travers d’indicateurs. Grâce à une lecture croisée de ces indicateurs, vous pourrez mesurer l’impact économique pour l’entreprise.   

Voyons ça de plus près. 

Comment détecter le désengagement de vos salariés ? 

Tout être humain a besoin de confiance pour nouer des relations saines et se sentir en sécurité. Et le cadre professionnel n’échappe pas à cette règle puisque le désengagement se forme lorsque le collaborateur n’a plus confiance dans le présent et dans le futur de son entreprise. 

Concrètement, ce processus survient lorsque le salarié perçoit les attentes de l’entreprise comme étant trop importantes par rapport aux ressources qui sont mises à sa disposition.

Ce déséquilibre entre attentes et ressources génère alors un sentiment de mal-être. C’est là que les premiers signes de désengagement apparaissent. Les indicateurs de désengagement qui doivent vous alerter se trouvent à deux niveaux. 

(1) Les indicateurs de désengagement au niveau de l’organisation 

À ce niveau, le salarié doute de la direction et des managers. Il n’a tout bonnement plus confiance en l’entreprise et à sa capacité (voire à sa volonté) à satisfaire aux besoins nécessaires à son bien-être. Examinons quelques exemples. 

• Le non-alignement avec la culture d’entreprise

Une organisation évolue au gré du temps. Sa culture change avec elle. Il arrive parfois qu’un salarié ne se reconnaisse pas ou plus dans les valeurs collectives.
C’est par exemple le cas lorsque l’entreprise décide de passer d’une organisation verticale où les services et les fonctions sont hiérarchisés à une organisation libérée où l’autonomie, la prise d’initiative et la responsabilité sont érigées en valeurs communes. Un collaborateur peut alors vivre ce changement comme une épreuve difficile, voire incompatible avec son acculturation à l’entreprise. 

• Un défaut ou une absence de communication avec son manager

La communication entre manager et collaborateur a un rôle clé dans le bien-être des salariés. Quand un collaborateur peine à exprimer ses besoins à son manager ou que ce dernier se trouve peu enclin à transmettre des informations sur la vie de son service ou sur l’entreprise, là aussi le processus de désengagement se met en place. 
Dans les faits, cela peut se traduire par des quiproquos entraînant des tensions dans la relation de travail, des erreurs suite à un manque d’informations ou encore à une absence de dialogue entre manager et collaborateur. De petites choses qui mises bout à bout dégradent l’organisation, la collaboration, la communication et désinvestit peu à peu le collaborateur. 

• Une mauvaise ambiance de travail entre collègues

Même constat lorsque le collaborateur manque de lien social ou se sent isolé. Le besoin d’appartenance à un groupe et le besoin relationnel contribuent à maintenir un climat social sain. Des collègues qui se sentent libres de s’exprimer en toute confiance et qui nouent des relations de proximité et de soutien favorisent l’engagement et l’investissement. 

(2) Les indicateurs de désengagement au niveau personnel

Mes tâches ont-elles du sens ? Suis-je indispensable ? Quand vais-je pouvoir évoluer ? Voilà le genre de questions que peuvent se poser des collaborateurs doutant de leur potentiel. 

Douter de son potentiel, c’est douter de sa valeur, de ses compétences et de sa capacité à les développer. C’est ainsi que l’estime personnelle se détériore et qu’apparaissent des troubles psychosociaux. Lorsqu’un salarié ne trouve plus de sens à ce qu’il fait et qu’il conclut que son rôle au sein de son service ou de l’entreprise n’est pas indispensable, il sera moins enclin à s’impliquer dans ce qu’il fait. Dans ce cadre, lorsqu’il se perçoit comme un simple “exécutant” avec peu de valeur ajoutée, le salarié adoptera une posture “d’automate” et ne sera pas force de proposition. 

Identifier les signaux d’alerte

Aussi, la perception négative qu’il a de son emploi et de lui-même sera d’autant plus accentuée si la direction et le manager ont tendance à mettre en exergue ce qui ne va pas (les points négatifs) et non pas les points forts (les réussites, …).

Quelques signaux d’alerte

• Le salarié n’est plus force de proposition ;
• Il est irritable et a perdu son dynamisme ;
• Il pose moins de questions au sujet de ses missions et de la vie de l’entreprise ;
• Aucune montée en compétences ou évolution n’est proposée depuis un certain nombre d’années par le manager ;
• Des bruits de couloir circulent et témoignent du fait qu’il adopte un discours résigné et peu flatteur de l’entreprise « je fais mes heures, un point c’est tout. Je n’attends plus rien d’autre » ;
• L’entretien annuel fait état d’erreurs et/ou de négligence ;
• Les objectifs annuels ne sont pas atteints et témoignent d’une baisse de motivation

Dans ce niveau de désengagement, les bullshits jobs et le brown-out (ennui au travail) sont largement pointés du doigt par les médias. La perte de sens peut en partie s’expliquer par le fait que la frontière entre l’identité personnelle et l’identité professionnelle a toujours été très fine et perméable.

Les millenials avec l’émergence des outils digitaux ont transformé la vision du travail. Les individus ne cherchent plus dans l’activité professionnelle un simple moyen de subvenir à leurs besoins vitaux. Ils veulent être acteurs de leur carrière et accéder à un lieu et à des missions dans lesquels ils se sentent réellement utiles. 

Le rôle du DAF : mesurer le coût financier lié au désengagement

L’engagement des collaborateurs et plus largement la Qualité de Vie au Travail (QVT) ne doivent pas être seulement l’affaire des Ressources Humaines. Elles doivent aussi être celles des Directeurs Administratif & Financiers (DAF) puisque les pertes financières supportées par l’organisation peuvent vite grimper. Dans la pratique, le service financier doit donc collaborer avec le service RH pour enrichir la lecture des indicateurs de désengagement par son expertise financière. Pour cela, le DAF doit suivre toutes les étapes de la vie des collaborateurs : du recrutement jusqu’à la sortie des effectifs. Combien coûte un recrutement raté ? Combien représente chaque année le taux d’absentéisme d’un collaborateur ? Quelles sont les pertes financières indirectes d’une mauvaise communication et/ou organisation entre collaborateur et manager ?

Autant de réponses chiffrées et concrètes que peut apporter le service financier. 

L’impact financier du désengagement 

Voyons à travers un exemple comment le désengagement peut impacter financièrement votre entreprise. 

L’absence de recherche de compétence en interne…

Imaginons que votre entreprise ait besoin d’une nouvelle compétence en développement de logiciels informatiques. Le manager fait remonter le besoin et le service RH se charge d’établir la fiche de poste. Au préalable, ni l’un ni l’autre ne se sont interrogés sur les envies des collaborateurs en poste dans l’organisation. Peut-être qu’un salarié aimerait développer cette compétence ? Ou qu’il la possède déjà ? 

Considérons que ce soit le cas. Dans vos effectifs se trouve un développeur web fidèle au poste depuis 5 années et qui rêve d’une chose : monter en compétences et se former à de nouveaux outils et logiciels informatiques. Malheureusement, ses demandes sont restées infructueuses. Avec le temps, il s’est désengagé de son travail et a développé les premiers signes d’ennui au travail. Il s’est mis à douter de sa valeur et à se renfermer sur lui-même. L’environnement de travail ne lui est plus favorable, sa productivité chute. C’est donc un manque à gagner pour votre organisation. 

À titre d’exemple, en 2018, le think tank Institut Sapiens estimait à 107,9 milliards d’euros par an en France, soit 4,7 % du PIB, le coût de l’absentéisme en se basant sur les résultats du baromètre Ayming-AG2R La Mondiale.

…est susceptible d’accompagner un recrutement coûteux et raté

En parallèle, le service RH diffuse l’offre d’emploi ou externalise cette tâche à un cabinet de recrutement. Les étapes se succèdent : analyse des candidatures, entretiens d’embauches, débriefing, prise de décisions…

Tout ça prend du temps et représente une dépense directe (cabinet de recrutement) ou indirecte (le temps que votre responsable RH se consacre au recrutement). À titre d’information, lorsque la mission est confiée à un cabinet de recrutement, celle-ci sera généralement facturée entre 15 et 25% du salaire annuel brut du candidat recruté, auxquels s’ajoutent les frais de diffusion d’annonces.

Aussi, l’étape d’intégration du collaborateur prend du temps. C’est également un coût financier indirect que doit prendre en compte le DAF. En effet, la nouvelle recrue aura besoin d’un certain temps pour se familiariser avec les pratiques de l’entreprise et être pleinement autonome et productive. 

Le désengagement, facteur d’un mauvais recrutement

Si l’on pousse notre exemple à son paroxysme, ce salarié que vous avez mis des semaines à recruter pourrait décider de quitter “le navire”. Le motif pourrait être que les conditions et la qualité de l’organisation du travail qu’on lui a décrites lors de son processus de recrutement ne correspondent pas à ce qu’il avait imaginé en acceptant le poste.

Selon un article de Culture RH, en moyenne, le coût d’un mauvais recrutement est estimé entre 20 000€ et 200 000€. Chaque recrutement est unique et donc le coût lié peut varier en fonction de différents paramètres comme :

• la rémunération du collaborateur engagé ;
• le niveau de responsabilité du poste ;
• la durée où le collaborateur reste dans l’entreprise […].

Voilà comment le désengagement fait perdre plusieurs milliers d’euros chaque année aux entreprises.

La bonne nouvelle est que l’impact financier du désengagement peut être anticipé et donc contrôlé grâce à la collaboration du service RH et du service financier. Grâce notamment à la mise en place d’une expérience collaborateur basée sur l’engagement, la motivation et la collaboration de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

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