Le désengagement des salariés : détecter les indicateurs du désengagement et mesurer son impact financier

désengagement

À l’heure où nous vivons une crise sanitaire qui impacte l’activité de nombreuses entreprises et, de ce fait, le quotidien des collaborateurs, maintenir l’engagement de ces derniers est vital aussi bien pour la santé de votre organisation que pour la santé de votre personnel.

En effet, le désengagement des salariés est un facteur qui représente chaque année un coût financier majeur pour de nombreuses entreprises et l’on ne parle pas ici d’une perte financière de quelques centaines d’euros : On parle de milliers d’euros. Selon les conclusions de l’étude de l’IBET (Indice de Bien-Être au Travail) de 2020, le coût du désengagement est de 14 840€ par an et par salarié

Additionnez ce chiffre au nombre de collaborateurs désengagés et les coûts deviennent colossaux. Les conséquences induites peuvent être désastreuses pour votre entreprise.

Toutefois, le désengagement qui se manifeste par une baisse d’implication des collaborateurs dans leur travail et dans l’organisation est bien souvent difficile à détecter et à mesurer tant ses signaux sont discrets et “subtils”. 

Fort heureusement, ce scénario « catastrophe » peut être évité grâce à une collaboration étroite entre le service des Ressources Humaines (RH) et le service financier. Dans un premier temps, leurs missions consistent à détecter les signes avant-coureurs de désengagement des salariés, perceptibles au travers d’indicateurs. Puis, grâce à une lecture croisée de ces indicateurs avec le service financier, vous pourrez mesurer l’impact économiques qu’ils représentent pour l’entreprise.   

Voyons ça de plus près. 

Comment détecter le désengagement de vos salariés ? 

Tout être humain a besoin de confiance pour nouer des relations saines et se sentir en sécurité. Et le cadre professionnel n’échappe pas à cette règle puisque le désengagement se forme lorsque le collaborateur n’a plus confiance dans le présent et dans le futur de son entreprise. 

Concrètement, ce processus survient lorsque le salarié perçoit les attentes de l’entreprise comme étant trop importantes par rapport aux ressources qui sont mises à sa disposition.

Ce déséquilibre entre attentes et ressources génère alors un sentiment de mal-être. C’est là que les premiers signes de désengagement apparaissent. Les indicateurs de désengagement qui doivent vous alerter se trouvent à deux niveaux. 

(1) Les indicateurs de désengagement au niveau de l’organisation 

À ce niveau, le salarié doute de la direction et des managers. Il n’a tout bonnement plus confiance en l’entreprise et à sa capacité (voire à sa volonté) à satisfaire aux besoins nécessaires à son bien-être. Examinons quelques exemples. 

  • Le non-alignement avec la culture d’entreprise

Une organisation évolue au gré du temps. Sa culture change avec elle. Il arrive parfois qu’un salarié ne se reconnaisse pas ou plus dans les valeurs collectives.
C’est par exemple le cas lorsque l’entreprise décide de passer d’une organisation verticale où les services et les fonctions sont hiérarchisés à une organisation libérée où l’autonomie, la prise d’initiative et la responsabilité sont érigées en valeurs communes. Un collaborateur peut alors vivre ce changement comme une épreuve difficile, voire incompatible avec son acculturation à l’entreprise. 

  • Un défaut ou une absence de communication avec son manager

La communication entre manager et collaborateur a un rôle clé dans le bien-être des salariés. Quand un collaborateur peine à exprimer ses besoins à son manager ou que ce dernier se trouve peu enclin à transmettre des informations sur la vie de son service ou sur l’entreprise, là aussi le processus de désengagement se met en place. 
Dans les faits, cela peut se traduire par des quiproquos entraînant des tensions dans la relation de travail, des erreurs suite à un manque d’informations ou encore à une absence de dialogue entre manager et collaborateur. De petites choses qui mises bout à bout dégradent l’organisation, la collaboration, la communication et désinvestit peu à peu le collaborateur. 

  • Une mauvaise ambiance de travail entre collègues

Même constat lorsque le collaborateur manque de lien social ou se sent isolé. Le besoin d’appartenance à un groupe et le besoin relationnel contribuent à maintenir un climat social sain. Des collègues qui se sentent libres de s’exprimer en toute confiance et qui nouent des relations de proximité et de soutien favorisent l’engagement et l’investissement. 

(2) Les indicateurs de désengagement au niveau personnel

Mes tâches ont-elles du sens ? Suis-je indispensable ? Quand vais-je pouvoir évoluer ? Voilà le genre de questions que peuvent se poser des collaborateurs doutant de leur potentiel. 

Douter de son potentiel, c’est douter de sa valeur, de ses compétences et de sa capacité à les développer. C’est ainsi que l’estime personnelle se détériore et qu’apparaissent des troubles psychosociaux. Lorsqu’un salarié ne trouve plus de sens à ce qu’il fait et qu’il conclut que son rôle au sein de son service ou de l’entreprise n’est pas indispensable, il sera moins enclin à s’impliquer dans ce qu’il fait. Dans ce cadre, lorsqu’il se perçoit comme un simple “exécutant” avec peu de valeur ajoutée, le salarié adoptera une posture “d’automate” et ne sera pas force de proposition. 

Aussi, la perception négative qu’il a de son emploi et de lui-même sera d’autant plus accentuée si la direction et le manager ont tendance à mettre en exergue ce qui ne va pas (les points négatifs) et non pas les points forts (les réussites, …).

Quelques signaux d’alerte:

  • Le salarié n’est plus force de proposition ;
  • Il est irritable et a perdu son dynamisme ;
  • Il pose moins de questions au sujet de ses missions et de la vie de l’entreprise ;
  • Aucune montée en compétences ou évolution n’est proposée depuis un certain nombre d’années par le manager ;
  • Des bruits de couloir circulent et témoignent du fait qu’il adopte un discours résigné et peu flatteur de l’entreprise « je fais mes heures, un point c’est tout. Je n’attends plus rien d’autre » ;
  • L’entretien annuel fait état d’erreurs et/ou de négligence ;
  • Les objectifs annuels ne sont pas atteints et témoignent d’une baisse de motivation

Dans ce niveau de désengagement, les bullshits jobs et le brown-out (ennui au travail) sont largement pointés du doigt par les médias. La perte de sens peut en partie s’expliquer par le fait que la frontière entre l’identité personnelle et l’identité professionnelle a toujours été très fine et perméable.

Les millenials avec l’émergence des outils digitaux ont transformé la vision du travail. Les individus ne cherchent plus dans l’activité professionnelle un simple moyen de subvenir à leurs besoins vitaux. Ils veulent être acteurs de leur carrière et accéder à un lieu et à des missions dans lesquels ils se sentent réellement utiles. 

Le rôle du DAF : mesurer le coût financier lié au désengagement

L’engagement des collaborateurs et plus largement la Qualité de Vie au Travail (QVT) ne doivent pas être seulement l’affaire des Ressources Humaines. Elles doivent aussi être celles des Directeurs Administratif & Financiers (DAF) puisque les pertes financières supportées par l’organisation peuvent vite grimper. Dans la pratique, le service financier doit donc collaborer avec le service RH pour enrichir la lecture des indicateurs de désengagement par son expertise financière. Pour cela, le DAF doit suivre toutes les étapes de la vie des collaborateurs : du recrutement jusqu’à la sortie des effectifs. Combien coûte un recrutement raté ? Combien représente chaque année le taux d’absentéisme d’un collaborateur ? Quelles sont les pertes financières indirectes d’une mauvaise communication et/ou organisation entre collaborateur et manager ?

Autant de réponses chiffrées et concrètes que peut apporter le service financier. 

L’impact financier du désengagement 

Voyons à travers un exemple comment le désengagement peut impacter financièrement votre entreprise. 

L’absence de recherche de compétence en interne…

Imaginons que votre entreprise ait besoin d’une nouvelle compétence en développement de logiciels informatiques. Le manager fait remonter le besoin et le service RH se charge d’établir la fiche de poste. Au préalable, ni l’un ni l’autre ne se sont interrogés sur les envies des collaborateurs en poste dans l’organisation. Peut-être qu’un salarié aimerait développer cette compétence ? Ou qu’il la possède déjà ? 

Considérons que ce soit le cas. Dans vos effectifs se trouve un développeur web fidèle au poste depuis 5 années et qui rêve d’une chose : monter en compétences et se former à de nouveaux outils et logiciels informatiques. Malheureusement, ses demandes sont restées infructueuses. Avec le temps, il s’est désengagé de son travail et a développé les premiers signes d’ennui au travail. Il s’est mis à douter de sa valeur et à se renfermer sur lui-même. L’environnement de travail ne lui est plus favorable, sa productivité chute. C’est donc un manque à gagner pour votre organisation. 

À titre d’exemple, en 2018, le think tank Institut Sapiens estimait à 107,9 milliards d’euros par an en France, soit 4,7 % du PIB, le coût de l’absentéisme en se basant sur les résultats du baromètre Ayming-AG2R La Mondiale.

…est susceptible d’accompagner un recrutement coûteux et raté

En parallèle, le service RH diffuse l’offre d’emploi ou externalise cette tâche à un cabinet de recrutement. Les étapes se succèdent : analyse des candidatures, entretiens d’embauches, débriefing, prise de décisions…

Tout ça prend du temps et représente une dépense directe (cabinet de recrutement) ou indirecte (le temps que votre responsable RH se consacre au recrutement). À titre d’information, lorsque la mission est confiée à un cabinet de recrutement, celle-ci sera généralement facturée entre 15 et 25% du salaire annuel brut du candidat recruté, auxquels s’ajoutent les frais de diffusion d’annonces.

Aussi, l’étape d’intégration du collaborateur prend du temps. C’est également un coût financier indirect que doit prendre en compte le DAF. En effet, la nouvelle recrue aura besoin d’un certain temps pour se familiariser avec les pratiques de l’entreprise et être pleinement autonome et productive. 

Si l’on pousse notre exemple à son paroxysme, ce salarié que vous avez mis des semaines à recruter pourrait décider de quitter “le navire”. Le motif pourrait être que les conditions et la qualité de l’organisation du travail qu’on lui a décrites lors de son processus de recrutement ne correspondent pas à ce qu’il avait imaginé en acceptant le poste.

Selon un article de Culture RH, en moyenne, le coût d’un mauvais recrutement est estimé entre 20 000€ et 200 000€. Chaque recrutement est unique et donc le coût lié peut varier en fonction de différents paramètres comme :

  • la rémunération du collaborateur engagé ;
  • le niveau de responsabilité du poste ;
  • la durée où le collaborateur reste dans l’entreprise […].

Voilà comment le désengagement fait perdre plusieurs milliers d’euros chaque année aux entreprises.

La bonne nouvelle est que l’impact financier du désengagement peut être anticipé et donc contrôlé grâce à la collaboration du service RH et du service financier. Cette collaboration au service de la lutte contre le désengagement, s’inscrit parfaitement dans une démarche RSE globale. 

Vous voulez en savoir plus sur la RSE et savoir en quoi une démarche RSE globale peut aider votre entreprise ? Découvrez notre article : une entreprise engagée RSE est-elle obligatoirement performante ? 

Prêt à vous y mettre ? 

Comment faire de la qualité de vie au travail (QVT) un levier de productivité efficace ?

Keevo - QVT levier de productivité

« Qualité de vie au travail ». Voilà un sujet qui est partout.

Vous ouvrez votre fil d’actualité LinkedIn, un post sur le bien-être au travail. Vous recevez une notification du Figaro, un témoignage « coup de gueule » de jeunes actifs en quête de sens. Dans votre boîte e-mail professionnelle, vous trouvez les réclamations de représentants du personnel mécontents de leurs conditions de travail.

Un autre article sur l’impérieuse nécessité de vous intéresser au bien-être de vos collaborateurs et vous risquez de vous désintéresser du sujet.

On ne va pas se faire l’avocat des salariés en dressant la liste des griefs contre les méchantes entreprises. On ne va pas non plus vous expliquer en quoi des salariés heureux sont des salariés productifs. Voici des chiffres qui parlent d’eux-mêmes :

Prendre soin de vos salariés, c’est prendre soin de votre entreprise. Vous avez reçu le message 5 sur 5.

Ce qu’il vous faut maintenant c’est du concret.

Ça tombe bien, dans cet article on vous propose de découvrir 4 solutions concrètes à mettre en place pour faire du bien-être des salariés un levier de productivité efficace.

Solution 1 : Écouter ce que vos salariés ont à vous dire

Nous savons que vous avez beaucoup à faire. Il faut répondre aux besoins de vos clients, traiter avec vos partenaires, gérer l’administration de votre personnel. Sans compter les imprévus qui s’ajoutent à votre quotidien.

Au milieu de tout ça, prendre du temps pour écouter ce que vos salariés ont à vous dire peut vous sembler difficile à organiser, voire même superflu.  « Que vais-je pouvoir faire ? Je ne suis pas psychologue ni assistant(e) social(e) » !

Non, vous ne l’êtes pas. Et vous n’avez pas à l’être pour prendre soin de vos salariés et améliorer leur efficacité. Voyons 3 étapes que vous pouvez mettre en pratique sans vous transformer en psychologue.


Etape 1 : Comment procéder ?

C’est la première question à vous poser.

Le face-à-face est-il préférable ? Peut-on établir une enquête sous forme de questionnaire pour les salariés dont les fonctions impliquent d’être en déplacement, à l’extérieur ?

Si vous choisissez la méthode du face-à-face, celui-ci doit être « dirigé » pour éviter que l’échange se disperse et se termine avec une impression d’avoir parlé de tout et de rien. Préparez en amont de la rencontre les questions que vous souhaitez poser pour en faire un échange qualitatif.

Deuxième méthode : l’enquête. Elle vous permettra de poser des questions précises et d’obtenir des réponses tout aussi précises sur le niveau de satisfaction de vos collaborateurs. 

Et si vous mixez intelligemment les deux méthodes, vous pourrez à la fois connaitre le pourcentage de vos salariés insatisfaits et avoir une idée (au travers des échanges que vous aurez eus) des sources de cette insatisfaction. Et inversement, vous pourrez connaître également le pourcentage de vos salariés satisfaits ainsi que leurs facteurs de satisfactions.

Etape 2 : la fréquence

En fonction de vos contraintes, est-il possible de commencer par un point mensuel ? Ne vous mettez pas la pression. Ce qui compte est que votre démarche soit sincère avec l’ambition de faire évoluer la situation.

Etape 3 : qu’allez-vous aborder ?

Gardez comme ligne directrice les points qui vous permettront d’évaluer le niveau de satisfaction de vos salariés. Aussi, les questions ouvertes sont toujours préférables aux questions fermées pour engager une discussion constructive.

Voici des exemples :

  • Aujourd’hui, qu’est-ce qui dans votre travail est source de satisfaction et/ou d’insatisfaction ?
  • Avez-vous le sentiment de facilement collaborer avec vos collègues ?
  • Au niveau de votre travail, qu’est-ce qui vous semble important ?
  • Dans le cadre de votre métier, avez-vous le sentiment d’être suffisamment reconnu ?
  • Que pensez-vous des objectifs qui vous sont fixés par rapport à vos capacités et vos envies ?
  • Êtes-vous en phase avec le projet ?
  • Comment trouvez-vous la communication avec vos collègues ?
  • S’il y avait quelque chose à faire pour améliorer votre quotidien, qu’est-ce que ça serait ?

Si vous optez pour une enquête dématérialisée, vous pouvez créer des échelles de satisfaction sur certaines questions comme « quel est votre niveau de motivation pour aller au travail ? ». Ensuite, à vous d’analyser les réponses et le cas échéant de prévoir un temps d’échange avec vos salariés pour discuter de leurs difficultés ou de leurs réussites (parce que c’est aussi motivant de parler de ce qui va).  

Enfin, rassurez-vous. Écouter vos salariés ne veut pas dire satisfaire toutes leurs demandes ! Vous n’êtes pas le génie de la lampe d’Aladdin. L’important est d’expliquer (si c’est le cas) pourquoi vous ne pouvez pas répondre à toutes leurs demandes et qu’ils se sentent compris et écoutés. De là apparaîtra la confiance dans l’organisation et le sentiment de sécurité.

Solution 2 : Apporter du sens à leur travail

Le manque de sens est l’une des principales causes de désengagement des salariés, selon une enquête de l’APEC, en 2019. Le challenge pour les RH est donc de garder les salariés motivés et impliqués.

Mais comment ?

Soyons honnêtes, certains métiers sont difficiles. Dans ces situations, les RH peuvent communiquer auprès des salariés en expliquant concrètement à quoi ils vont contribuer grâce à leur travail ?


Expliquer à quoi les collaborateurs contribuent grâce à leur travail

Cette idée de contribution est étroitement liée à celle de « sens au travail » que recherchent les salariés.

Pour expliquer comment apporter du sens, inspirez-vous de l’allégorie du tailleur de pierre. Un passant qui se promène pose une question à trois tailleurs de pierre : « que faites-vous » ?

Le premier lui répond sur un ton peu enthousiaste qu’il taille une pierre. Rien d’autre. Le second répond la même chose en rajoutant que son métier lui permet de faire vivre sa famille. Le troisième répond qu’en taillant une pierre il participe à l’édifice d’une cathédrale.

Leurs réponses montrent l’intérêt et l’engagement qu’ils portent à leur métier. Le premier tailleur, taille sans trouver de sens et donc à la longue son engagement et sa motivation vont s’affaiblir. Le second y voit seulement une motivation financière. Or, la motivation financière n’est jamais suffisante pour apporter de la satisfaction au travail dans la durée. Le troisième tailleur voit plus loin.  En disant participer à l’édifice d’une cathédrale, le dernier tailleur de pierre trouve un véritable sens à son travail. C’est ce qui le maintiendra motivé et engagé dans la durée. Donc de le fidéliser.

Ramenée à notre sujet, cette allégorie invite à impliquer vos collaborateurs quel que soit le maillon de la chaîne où ils interviennent. Par exemple, organisez des points mensuels ou trimestriels pour communiquer sur vos nouveaux projets, informez-les par mail, célébrez vos victoires avec eux.

En résumé : le sens passe par l’inclusion et une communication interne.

Faire un diagnostic de l’organisation de travail et des process

La seconde possibilité pour apporter du sens au travail consiste à analyser les process et tâches rébarbatives et lourdes.

Cette procédure est-elle utile ? Ne pourrait-on pas alléger votre travail en donnant plus d’autonomie à votre équipe ? Peut-on automatiser certaines tâches et se concentrer sur des actions à plus forte valeur ajoutée de façon à rendre vos salariés de nouveau plus impliqués et efficaces ?

Ce diagnostic permettra d’alléger certains process voire même de les supprimer et d’accorder plus d’autonomie à certains salariés. Tout le monde est gagnant.

Définir une vision commune pour créer un sentiment d’appartenance et de motivation

La troisième possibilité pour apporter du sens consiste à définir votre vision, vos valeurs et votre marque employeur. Quelle est votre vision ? Quelles sont vos valeurs les plus importantes ? Quelle culture d’entreprise voulez-vous véhiculer et surtout incarner ?

Le besoin d’appartenance est commun à tous les êtres humains. Sentir qu’on appartient à un groupe fait du bien au moral et développe la motivation. Il n’y a qu’à voir l’effet qu’a un match de l’équipe de France de football lors de la coupe du monde ! 

C’est exactement la même chose au sein d’une entreprise. Être réunis autour de valeurs et d’une vision commune, génère de la cohésion, améliore le climat social.

Pour vous lancer dans cette démarche, vous pouvez par exemple créer un groupe de travail composé de salariés, de décideurs, de RH pour penser et co-construire l’ADN de votre entreprise. Ou pourquoi ne pas vous faire accompagner dans cette démarche pour gagner en efficacité ?

Solution 3 : Développer les compétences et les talents

L’une des missions des RH est la gestion des compétences et le développement des talents.

Le monde change à une vitesse folle. Plutôt que de chercher la compétence à l’extérieur de votre entreprise, n’est-il pas possible dans un premier temps de la trouver à l’intérieur ? Autant utiliser le budget que vous allouez à la formation le plus efficacement possible.

Dans la pratique, vous pourriez dresser un inventaire des compétences de vos collaborateurs dans une base de données (y compris les compétences qu’ils n’utilisent pas dans leur job). Puis, listez vos besoins en compétences à court, moyen et long terme.

Aussi, sondez vos salariés sur leurs envies et autorisez-les à être force de proposition. Avec le digital, tout le monde a accès plus aisément à la connaissance. Vos salariés sont capables d’être proactifs, de se renseigner et de vous proposer une formation.  Ils n’ont plus besoin d’attendre le catalogue des formations pour faire leur choix comme un enfant choisit ses cadeaux en feuilletant le catalogue de jouets de Noël.

Solution 4 : Faire du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) un outil au service de la qualité de vie au travail

Mettre à jour votre DUERP peut vous sembler insurmontable et vous ne savez pas par où et par quoi commencer ?

On vous comprend.

Beaucoup d’organisations envisagent cette obligation légale comme une contrainte. Étant donné que vous êtes obligé d’y passer (articles L.4121-3 et R4121-1 du Code du travail), on vous propose de voir ce DUERP comme une opportunité d’améliorer les conditions de travail de vos salariés.

Rappelons que ce document unique s’inscrit dans la lignée d’une démarche QVT (Qualité de Vie au Travail). Il a pour but de :

  • Identifier les risques professionnels : physiques (blessure, maladie professionnelle) et psychologiques (stress, épuisement, harcèlement)
  • Proposer des actions préventives.

La responsabilité concernant cette obligation est laissée aux dirigeants qui trouvent un appui auprès de la DRH. Mais au lieu de leur laisser cette lourde tâche, pourquoi ne pas la transformer en une démarche collaborative en impliquant l’ensemble des acteurs du travail (managers, salariés) ?

Par exemple, un chef de chantier et quelques membres de son équipe sont bien placés pour lister les risques que leurs métiers font courir. Ils sont aussi à même de proposer des actions de prévention innovantes, efficaces et adaptées à leurs quotidiens et leurs pratiques.

Enfin, en créant un groupe de travail avec vos salariés, vous apportez du crédit à leur voix et une dynamique de groupe. En les impliquant, vous les valorisez et vous facilitez par la même occasion votre tâche.

Pour conclure, sachez que vous n’êtes pas seul à naviguer dans l’océan du bien-être et de la qualité de vie au travail. Nous passons aussi par là, tout comme nos clients. Si vous le souhaitez, on sera ravis d’en discuter et de partager notre expertise, nos outils et nos expériences avec vous.